Management “v síti”

Články on March 5th, 2010 No Comments

Fascinujícím tématem poslední doby je to, jak se leadership, management a organizační design proměňuje s příchodem “síťové mentality” a vůbec “síťové generace”, který je vnímaný a komentovaný odborníky z tak různorodých oblastí, jako je sociologie, neurověda a biologie, sociologie, umělé inteligence a výpočetní techniky. Nadšení proponenti novinek hovoří rovnou o revoluci ve způsobu dosahování výsledků skupinami lidí, skeptici akceptují alespoň to, že současné technologie přinejmenším umožňují změny v práci organizací a lidí způsobem, který v minulosti nemá obdoby. (Článek psán pro expertis.cz)

Průkopníky v tomto přístupu jsou pak zejména inovativní softwarové a obecně hi-tech firmy – kupodivu jak malé projekty, tak velké nadnárodní firmy – ale “síťová mentalita” proniká i do tak odlišných oblastí jako např. řízení škol a výuky.

Klíčovým tématem leaderů a organizací, které se rozhodly vydat se do nejistých teritorií vágně pojmenovatelných “síťová spolupráce” je síť, facilitace její tvorby a její využití pro tvorbu hodnot. Nemyslíme počítačovou síť (jakkoli nástroje elektronické komunikace a spolupráce slouží jako primární pomocník v těchto nových formách spolupráce), ale představu uzlů propojených vzájemnými vazbami. Uzly mohou být jednotlivci, skupiny, celé organizace, ale i myšlenky, konverzace a aktivity. Vazby mohou mít povahu výměny práce, idejí nebo pouze jen jakéhosi souhlasu s vzájemnou vazbou: v každém případě je však obousměrné (výměna probíhá oběha směry), pragmatické (spojení se vytváří mezi uzly, které ze spojení benefitují) a dynamické (spojení může být volně přerušeno a zase navázáno bez jakékoli újmy na jednotlivých uzlech nebo na potenciálu spojení znova navázat v budoucnosti).

Organizace a firmy mohou využít síťové mentality pro svoji vnitřní organizaci, ale i pro management externích vztahů. V intenzivně spolupracující síti vztahů navázaných síťovou organizací (vně i uvnitř) se ocitají nejen dodavatelé a spolupracovníci, ale i klienti, odběratelé nebo i široká veřejnost. Objevuje se dokonce i provazování s konkurencí  a ideální síťová organizace v důsledku nezná ani termín externí nebo interní: leadery těchto organizací zajímá efekt, který určité síťové konfigurace přináší, spíše než starost o to, kdo všechno je v síti propojen.

Firmy a organizace, které se transformovaly vnitřně i směrem navenek do síťové konfigurace, vyžadují jinou mentalitu lidí v těchto firmách, ale i jiný pohled na management a leadership obecně. V nesmírně zjednodušující zkratce lze pouze malou nadsázkou tvrdit, že management v poloze “hlídacího psa” disponujícího cukrem a bičem v těchto organizacích nemá prostor. Síťová struktura je plochá a založená na konceptu shluků v síti, které jsou samo-řiditelné ve smyslu uchopení manažerské role decentralizovaně přímo účastníky daného “shluku” a skoro jako vedlejší produkt jejich tvorby. Naopak zesiluje potřeba leaderské role ve smyslu poskytovatele myšlenek, hodnot a vizí jako inspirace pro vznik “uzlů” a jejich provazování. Slovy Setha Godina: leader v tomto pojetí je zakladatel “domorodého kmene” nebo přímo “revolučního hnutí”, který lidi inspiruje k tvorbě hodnot prostřednictvím nabídky propojení se s jím artikulovanými hodnotami a vizemi, které za propojení zkrátka stojí, a následné tvorby spojení směrem ven z tohoto “shluku”. Vlastní aktivita – a její plánování, analýzy, vyhodnocování, strategizování, a další původně manažerské aktivity –  je pak už na lidech: síťový leader se soustředí na tvorbu takového kontextu, který lidem dá možnost být aktivní v souladu s totemem daného kmene.

Howard Rheingold, cyberpunkový průkopník online spolupráce, si pak všímá důsledků, které tato forma spolupráce má: ukazuje se, že konkurence nejen že není neefektivní, ale soupeření jako takové se ukazuje jako nerelevantní. V “síti” nejsou “uzly” v boji, maximálně si tak mohou být vzdáleny nebo nejsou spolu propojeny. Ale energii věnují tvorbě spojení a nových uzlů, nikoli jejich destrukci.

V tomto pojetí lze s jistou mírou fantazie stavět i tezi, že “síťová spolupráce” je potenciálně taková forma spolupráce, která převyšuje i možnosti, které nám přináší i třeba skvěle fungující týmová spolupráce. V síti vztahy vznikají a zanikají, role se neustále proměňují, hranice jsou nejasné, lidé přicházejí a odcházejí (ale neztrácí se!) a role manažera týmu je skryta nebo rozptýlena přímo do vlastního výkonu. Týmová spolupráce, jakkoli je nezbytná na mikro-úrovni společné tvorby hodnot, v mentalitě síťové organizace pak není ani modlou, ani cílem: je to pouze prostředek k tomu, jak vytěžit potenciál ze síťové spolupráce.

Nezbytnou podmínkou pro vznik síťových struktur a chování kompatibilních se síťovou mentalitou je ovšem někdy i radikální opuštění dosavadních modelů, se všemi riziky z toho vyplývajícími. K tomu je třeba odvahy pro herezi, zpochybnění aktuálních hodnot a modelů a spousta osobní síly. Lze se ale domnívat, že současná “krize” (kteří mnozí nazývají tečkou za jedním stylem dělání businessu) která status-quo tak jak tak rozbíjí dá mnohým aspirujícím “kmenovým leaderům” odvahu k tomu, aby využili nového prostředí a podmínek… a vytvořili svůj kmen “v síti”.

(CC) Dan Franc, 2010. Twitter LinkedIn
image (CC) Torley

Tags:

No Responses to “Management “v síti””

Leave a Reply

Login with Facebook: